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每個 SKU 都賺錢嗎？商品級損益與停售判斷
整間店有賺錢，不代表每個 SKU 都賺錢。商品級損益應先算每個 SKU 的貢獻毛利，找出每多賣一件就增加虧損的商品，再把調價、停廣告、清庫與停售分開處理。共同租金與老闆薪資可以用於整店獲利判斷，不宜用武斷的平均分攤直接判 SKU 死刑。
先把兩個問題分開會比較好懂：一筆訂單完整成本與貢獻毛利試算負責算清楚一筆訂單；這一篇接著把訂單彙總到 SKU，再處理共同成本分攤、商品級貢獻毛利、調價、停廣告、停止補貨、清庫與停售決策。
SKU 損益表要保留哪些欄位
每一列至少是「訂單 × SKU」，不要只留商品名稱。需要：訂單編號、完成日期、SKU、數量、商品成交收入、賣家折扣、單位成本、平台與金流費、方案費、廣告歸屬、出貨與包材、變動工時、退貨狀態與退貨額外損失。
我以前把 SKU 解釋為商品規格的最小管理單位，例如 A 商品 5 種顏色、B 商品 8 種顏色，合計 13 個 SKU。做損益時也要維持這個粒度，不能把熱賣顏色的利潤與滯銷顏色的庫存風險混在一起。
先算可避免成本
SKU 淨收入 = 商品成交收入 − 賣家負擔折扣 − 退款沖回
SKU 貢獻毛利 = SKU 淨收入
− 銷貨成本
− 平台、金流與方案費
− 可歸屬廣告費
− 履約變動成本
− 退貨預期損失
SKU 貢獻毛利率 = SKU 貢獻毛利 ÷ SKU 淨收入
如果停售後某成本會跟著消失，它是可避免成本，應納入 SKU 決策。若停售後租金、正職薪資與系統費仍不變，它們是共同固定成本，先放在店鋪層。
共同成本怎麼分才不會誤判
分攤只在有明確因果關係時進行：倉儲按體積與天數、客服按工時、揀貨按訂單行數、支付費按實際扣款。為了讓總額「剛好分完」而按營收平均分攤，可能把高營收商品變成假虧損，也可能掩蓋真正耗費人力的低營收商品。
建議同時保留兩張表：
- 決策表：以貢獻毛利與可避免成本判斷 SKU。
- 完整損益表：再分攤合理的共同成本，確認整店是否覆蓋固定支出。
假設案例
| SKU | 淨收入 | 變動成本合計 | 貢獻毛利 | 初步判斷 |
|---|---|---|---|---|
| A | 120,000 | 78,000 | 42,000 | 保留，檢查能否擴量 |
| B | 80,000 | 76,000 | 4,000 | 微利，檢查工時與庫存 |
| C | 50,000 | 58,000 | -8,000 | 先停增量廣告與促銷 |
C 不一定立刻下架。先確認成本是否漏列負號、退款是否重複、廣告是否錯誤歸屬，再判斷調價或降成本能否轉正。若現有庫存很大，突然停售可能比有限度清庫損失更高。
四道停售判斷
- 資料正確： 完成、取消、退款與組合商品拆分是否一致？成本版本是否對到出貨日期？
- 經濟性： 連續一個完整週期貢獻毛利為負，且不是新品測試或一次性活動造成。
- 可修復性： 調價、減少賣家折扣、停低效廣告、換包材或供應商後，能否在期限內轉正？
- 退出損失： 比較繼續賣、折價清庫、組合銷售、退供應商與報廢的淨回收金額。
輸出不要只有「留或刪」，至少分四類：保留擴量、調價／降本、停廣告觀察、停止補貨並退出。
組合商品與引流款的例外
組合商品要把收入、折扣與成本拆回各 SKU，或另建 Bundle SKU 並保留組成。引流款若單品貢獻為負，要用訂單資料證明它帶動的附購貢獻大於虧損，不能只憑感覺。
新品樣本太少時，不宜用一週虧損直接停售。先看測試是否取得最低有效流量、最大虧損是否仍在預算內，以及下一輪要補哪個證據。
庫存價值會改變停售順序
IAS 2 指出，庫存以成本與淨變現價值孰低衡量。管理上可以把「預估售價減去完成銷售所需成本」作為淨回收參考。若某 SKU 帳面成本 100,000 元，實際清庫淨回收只剩 60,000 元，40,000 元的風險不會因為延後承認就消失。
毛利率、淨利率和存銷率我以前都談過。這次把它們放回同一張 SKU 損益表，目的只有一個：讓你知道下一步該調價、停廣告、停止補貨，還是真的退出。
先從最危險的 10 個 SKU 開始
抽最近 60 ~ 90 天完成訂單，按 SKU 計算貢獻毛利與庫存可售天數。先複核「貢獻為負且庫存天數最高」的 10 個 SKU，這批通常比只看低銷量更能找到現金風險。
延伸資料
- IFRS Foundation：IAS 2 Inventories，查證日：2026-09-05。
- Nodohello：淨利率是甚麼意思。
- Nodohello：毛利率。
- Nodohello：關於 SKU 你了解多少。
- Nodohello：存銷率。
這套方法用於管理決策模型。正式會計分攤與存貨跌價仍須依適用準則處理。