ABC 庫存分類怎麼做？把資金優先放在真正重要的 SKU

SKU 一多，最常見的錯誤就是每個商品都用同樣力氣管理。ABC 庫存分類的用途，是把有限的資金、盤點時間與缺貨注意力，先放在真正影響營運的 SKU。它不是把 A 類永遠補滿，也不是把 C 類直接停售。

對蝦皮賣家而言，最實用的做法是：先用一段完整期間計算每個 SKU 的貢獻，再依累計占比分 A、B、C，最後用缺貨風險與策略角色做人工覆核。營收只能當起點，不能是唯一標準。

先決定你要用 ABC 解決什麼問題

同一批 SKU，可以因為決策目的不同而得到不同分類：

Oracle 的官方說明也把 ABC 視為依使用者指定標準排序的分類工具，標準可以是庫存價值、使用數量、使用價值或交易次數，沒有一組適合所有公司的固定比例。

蝦皮賣家可直接使用的計算方式

先固定期間。穩定商品可用最近 90 天；季節性明顯時，至少涵蓋一個完整旺淡循環，並把活動期另外標記。

使用價值 = 期間出貨數量 × 單位進貨成本

若目標是利潤配置，可改用：

SKU 貢獻毛利 = 期間已完成訂單收入 − 商品成本 − 平台與金流費 − 廣告歸因成本 − 退貨與履約變動成本

計算後由高到低排序，再算累計占比：

累計占比 = 截至該 SKU 的指標累計值 ÷ 全部 SKU 指標合計

一個可用的起始規則是 A 類涵蓋累計前 70% 左右、B 類到 90% 左右、其餘為 C 類。這只是起始門檻，不是通則。SKU 少於 20 個、銷售高度集中或新品很多時，硬套 70/20/10 會製造假精準，應直接以業務重要性覆核。

假設案例：營收冠軍不一定是 A 類核心

下面只是方便理解的例子，請換成自己店裡的實際資料。期間為 90 天，金額單位為新台幣。

如果只按營收，清倉-C 會被當成核心；納入貢獻毛利後，才看得出它正在消耗現金。真正的停售決策仍應交給 SKU 損益與退出條件，ABC 只決定管理優先順序。

分類完成後要改變什麼

A 類應得到較高頻率的檢查，但不代表庫存越多越好。建議每週檢查需求、可售庫存、在途量、交期與異常訂單；補貨仍依 補貨點與安全庫存 計算。

B 類適合每兩週檢查，觀察是否連續跨入 A 或掉入 C。不要因單次活動就立即改類。

C 類每月檢查即可，重點是最低採購量、庫齡與占用儲位。低量但不可缺的替換零件、贈品或組合商品元件，應設「策略例外」，不能因 C 類就任意清掉。

實際盤點頻率與差異處理，留給 循環盤點 SOP；這篇分類只提供盤點優先級。

五個必做的資料檢查

1. 分母為零： 全部 SKU 的指標合計為 0 時，不計累計占比，改用人工分類。
2. 負數： 貢獻毛利為負的 SKU 不應混入正值排序後假裝重要，另外列為損失池。
3. 退款與取消： 只用最終狀態資料，尚在退貨窗內的訂單標記為未成熟，不要同時算收入又漏掉退款。
4. 活動期間： 活動量與平日量分開，否則一次爆量會讓 SKU 長期被誤列 A 類。
5. 資料延遲： 廣告、平台費與退貨成本尚未回填時，分類標記為暫定，不可直接據此大量補貨。

極端單日銷量應先確認是否為活動、缺貨回補或資料錯誤；有效樣本太少時只列暫定分類。金額建議先保留到小數點後至少兩位，彙總到 SKU 後才依會計口徑四捨五入。不要逐筆先取整數，否則大量訂單會累積誤差。

一張表就能開始

最少建立這些欄位：SKU、期間、完成訂單量、淨營收、進貨成本、貢獻毛利、平均庫存、可售庫存、在途量、交期、指標值、累計占比、初步分類、人工覆核、覆核原因、下次檢查日。

每月固定重算一次，分類變動要連續兩期成立才正式升降級；新品、斷貨品與活動品另設狀態，不強塞進 A/B/C。

遇到這些情況，改由人確認： 若資料期間不足 30 天、退款尚未成熟、指標合計為零，或單一活動占期間銷量 50% 以上，先停止自動分類，由人確認期間與例外。分類完成後的下一步，是先為 A 類建立缺貨警示，再依 庫存週轉率 檢查它是否同時積壓。

延伸資料

ABC 分類方法參考 Oracle Supply Chain 的官方說明，資料查核到 2026-09-06。表中的比例只是示意，請依自己店鋪的商品分布和決策目的調整。